小公司该不该看重规章制度？

　　江湖问题：成立了一个小公司，全公司只有五六个人，从管理的视角来说，该如何管理?

　　作者观点：从管理角度来说，公司就是公司，不分大小。

　　甚至来说，越小的公司越需要把规章制度健全起来。因为规章制度除了约束的作用外，还有规范的作用。

　　因为公司小，团队成员少，所以更需要建立完善的机制跟标准。

　　在加强规章制度方面，大公司更多是“约束”，小公司则着重于“规范”。

　　第一：可以使公司最规范化，团队很职业化。

　　很多人在说小公司最大的难题是“生存”，但实际上小公司由于业务单纯、边际成本低，反而比起大公司来说生存强度更大。

　　所以，对于小公司来说，最大的难题并非“生存”——或者说无论是大公司还是小公司都必须考量“生存”问题，反而小公司最需要考量的是队伍凝聚力的问题。

　　而在队伍凝聚力方面的维持或提高，最长久有效的方法莫过于规范化的规章制度。

　　规范而标准的规章制度，可以使队伍成员感受到你的公司并非仅仅一个小打小闹的企业，而是暂时不大，但有做大潜质的公司。

　　

　　同时，通过政策的规范化，还能使队伍成员最职业化。

　　职业化的队伍对于一家企业来说是至关重要的。

　　举个实例：假如你由于公司规模小，所以就不去建立规范化的规章制度。那么时间一长，你的队伍成员都会开始显得“懒散”，甚至就会发生“欺瞒”行为。久而久之，公司就不再像公司，反而像个小作坊。

　　这就是为什么这些*敏*感*词*店面的管控机制会比一些普通店面最完善，更专业，也很得到消费者认可的理由。

　　因为规范、专业，所以信赖感就会很强。这是不争的实事。

　　公司规范化、团队职业化，才能使你的“生存”更持续健康。

　　第二：可以产生健康的企业文化，为以后的演进打下夯实的基础。

　　很多企业随着发展的壮大，在管控方面就越来越薄弱。

　　然后老板就开始参与各类管理辅导课程，甚至还花高价格引进一些第三方机构来做管理变革和更新。

　　然而事实上大多数企业的结果是不梦想的，因为它们没有找到根本问题。

　　在我接触的诸多企业中，其实它们只是是管控机制不完善，也不是执行管理体制的人不够强硬，而是“历史遗留问题”太严重。

　　所谓的“历史遗留问题”简单来说，就是企业的文化难题缺失。

　　实际上很多企业针对“企业文化”的弊端只是停留在表面上，以为即使贴几张文化海报、喊几句早会口号，或者弄几次团建就进而营造起来。

　　其实“企业文化”的根本，就是你公司建立之初至目前的整个演进历程中所体现出来的“气质”。

　　举个实例：华为从始至终都在提出“狼性文化”，也经常秉承“军事化管理”。所以整个企业自上而下在应对任何动荡的之后，都无法同仇敌忾。

　　这就是企业文化所带给的“奇效”。

　　那么在公司规模还不大、起步时间还不长的之后，如果能够制定好完善的机制，营造一种规范、标准、职业化的企业文化，那么操作出来相对常常更容易。

　　而在企业起步之初能够够坚持构筑良好健康的企业文化，那么在演进壮大过后就不会有此前说到的“改革难”的难题了。

　　然而在制定好规章制度后，我们还不能松懈。对于大企业来说，公司的运作基本上都是靠机制。而针对小公司而言，核心还是应该靠人。

　　特别是一个只有五六个人的小公司，人是很核心的东西。

　　前面看到的规章制度，目的是“规范”每个人的行为，让你们有职业化素养地加强工作。

　　而在实际管控的之后，除了违反规章制度外，还必须讲究“人性”的管理。

　　这里的“人性”管理，不是常规意义上“人性化管理”的含义，而是管理人员的“人性”。

　　

　　方法一：给予团队安全感

　　作为一个员工来说，在一个小公司上班内心最大的难题就是安全感的缺乏。

　　这种安全感不是自身产生的，而是公司的体量或者政策导致的。

　　因而成为老板，就必须解决员工安全感的缺位问题。毕竟大家愿意跟着你在初创小公司奋斗，都是冲着能够成就更好的今后。

　　要是安全感都不能得到保障，相当于就是看不到清晰的今后。

　　在安全感的重塑方面，除了规范健全的机制保障外，就是需要创造更多的业绩。

　　职场上有句话叫做“业绩治百病，增长解千愁”，只要无法带领队伍创造更高的业绩，那么安全感的难题自然就迎刃而解了。

　　方法二：给予团队身份感

　　虽然也许这些员工在获得自己名片时，会嘲笑般玩笑道：“我这个总监手下才一个兵。”

　　但是不得不承认，当它们在跟合作伙伴谈业务时，递出这张印着“总监”职位的名片，内心是骄傲的。

　　越是小公司，越应该帮团队创造身份感。

　　除了对外有必须外，更重要的是人员无法感受到公司对他的器重。

　　能够被器重，就无法为企业付出更多，创造更大的价值。

　　而在将来职业发展角度来考量，不论以后能否还在公司再次任职，对于人员来说都是一个拿得出手的“资历”。

　　因而在管理小公司的之后，给予团队适合的——甚至超值的身份感是很重要的“人性”管理。

　　方法三：给予团队参与感

　　在小公司有个非常显著的特征，就是“身*敏*感*词*”。

　　而进而“身*敏*感*词*”的员工，说明他的能够是值得肯定的。

　　对于这种的优秀人才，他们最大的价值凸显就是参与到公司的发展中来。

　　所以在管理小公司的之后，不要过于注重“职责范围”的问题。

　　只要是优秀的人才，都可以参与到公司的发展规划中来。因为在发展早期的小规模公司，“人”才是最大的财富。

　　参与感是一种信任，同时也无法推动优秀人才的积极性。

　　因为你必须知道一个问题，只要公司无法发展壮大起来，那么这种跟着你勤奋的人才都是未来公司的大佬、高管甚至股东。

　　所以，提前给予她们参与感，才能保障团队最死心塌地跟着你干，共同成就更好的今后。

　　对于只有几个人的小规模公司，在管控的之后主要有两个角度的考量。

　　1、建立完善、规范、标准的规章制度。

　　制度的构建，是为了无法使公司规范化运行，促使团队职业化展开工作;

　　同时，健全的机制也有在构建一个健康良性的企业文化，为以后的演进壮大夯实基础。

　　2、除了规章制度，还必须管理队伍的“人性”。

　　“人性”的管理，并非“人性化管理”，而是基于小公司状况跟环境下的“人性”剖析;

　　主要从团队安全感、团队身份感和团队参与感三个方面去做“人性”的管理。

　　只要无法建立机制，还对“人性”做了管理，那么在公司还在小规模状况下，就不用担心队伍管理的难题了。